Por qué fracasan las cadenas de bloques empresariales: falta de incentivos económicos

Stephanie Hurder, columnista de CoinDesk , es economista fundadora de Grupo PrysmAsesora económica especializada en la implementación de tecnologías emergentes y colaboradora académica del Foro Económico Mundial. Tiene un doctorado en Economía Empresarial por la Universidad de Harvard.

La tecnología blockchain empresarial está estancada. Hace solo tres años, Gartner predijo...La tecnología blockchain generaría 3,1 billones de dólares en valor comercial nuevo para 2030Pero se han anunciado con gran fanfarria proyectos piloto uno tras otro, para luego nunca más volver a saberse de ellos.Los líderes de la industria debaten públicamente si la Tecnología está pasada de moda. El valle de desilusión– El término de Gartner para referirse al período posterior a la exageración, cuando las personas inevitablemente se dan cuenta de las limitaciones de una tecnología, ha llegado.

¿Ha llegado el fin del blockchain empresarial? No necesariamente. Blockchain no es la primera Tecnología emergente que tiene dificultades para pasar de expectativas infladas a una viabilidad comercial fiable. Pero para tener alguna posibilidad de cumplir su promesa inicial, el enfoque que adoptan los equipos al diseñar y lanzar productos debe cambiar.

¿Qué ha salido mal hasta ahora?

Ante todo, las empresas han priorizado el diseño técnico sobre el diseño económico. Priorizan la contratación de equipos técnicos y el desarrollo de código, y luego postergan debates importantes sobre el valor que ofrece el producto y los incentivos de los usuarios para adoptarlo. Para cuando el equipo aborda el diseño de incentivos, se limita a un conjunto limitado de opciones de diseño económico compatibles con el código existente, o se enfrentan a la eliminación y reescritura de grandes partes de la plataforma.

Las plataformas blockchain son sistemas económicos.

Las plataformas blockchain son sistemas económicos. Los consorcios basados en blockchain permiten a las empresas compartir, comprar y vender datos valiosos y utilizarlos para crear nuevos bienes y servicios, que posteriormente pueden monetizarse. Su diseño económico es tan importante como su diseño técnico, y esto debe reflejarse en el proceso de desarrollo.

En segundo lugar, los equipos eligen los casos de uso iniciales y los miembros fundadores equivocados, generalmente basándose en las siguientes preguntas:

• ¿Cuál es el cliente más grande que podemos conseguir en esta red?
• ¿Qué caso de uso será más rentable cuando la red esté madura?

Las empresas buscan obtener un retorno de sus inversiones, y estas preguntas reflejan ese deseo. Sin embargo, revelan una incomprensión fundamental de la economía de las redes blockchain y el camino hacia la monetización a largo plazo.

Al igual que las redes sociales, los consorcios de blockchain obtienen gran parte de su valor deefectos de red: que el valor de la red para cada participante aumenta con cada participante adicional. Muchos equipos están familiarizados con este concepto, que fuepopularizadopor el economista jefe de Google, Hal Varian, y el profesor de UC Berkeley, Carl Shapiro, a finales de la década de 1990. Pero pocos proyectos comprenden que los diferentes casos de uso tienen diferentestiposde efectos de red, y la dinámica de estos efectos de red impacta cómo se desarrolla cada caso de uso.

Al lanzar una red, no siempre es mejor que sea más grande. Conseguir, por ejemplo, que Walmart sea miembro fundador no garantiza el éxito de la red. En cambio, es importante comprender los efectos de red de los posibles casos de uso iniciales y alinearlos con la base de usuarios inicial.

¿Cómo deberían abordar esto las empresas y los proyectos?

En primer lugar, cualquier proyecto de consorcio debe seleccionar un caso de uso inicial que pueda aportar valor a una red nueva y poco poblada. En igualdad de condiciones, los casos de uso que requieren interacciones bilaterales (con dos participantes) son más fáciles de implementar que los que requieren interacciones multilaterales (con múltiples participantes). Un caso de uso que facilite el intercambio de datos entre un médico y un paciente, por ejemplo, podrá aportar valor antes que un producto que requiera la participación conjunta del médico, el paciente y la compañía de seguros.

En segundo lugar, seleccione miembros fundadores que puedan generar valor de inmediato a través de las interacciones entre ellos. Por ejemplo, redes sociales como Facebook muestran...local Efectos de red. Los usuarios se benefician cuando se unen otros usuarios de sus redes sociales o empresariales subyacentes. Los casos de uso con efectos de red locales podrían Síguenos el ejemplo de Facebook y lanzarse con un subconjunto pequeño y altamente conectado de la red subyacente (en el caso de Facebook, estudiantes de Harvard) para demostrar su valor a corto plazo.

Los casos de uso que requieren interacciones bilaterales (con dos participantes) son más fáciles de implementar.

Una vez lanzada la red, el conjunto de casos de uso y su membresía deben crecer a la par. La ruta óptima de crecimiento para cada caso depende de varios factores, incluyendo los efectos de red de cada caso de uso, el nivel de penetración de mercado alcanzado por la red y la superposición en las contribuciones de recursos y participantes entre los diferentes casos de uso. Una red enfocada en la atención médica que se lanza con un producto para médicos y pacientes, seguido inmediatamente por un producto que conecta a las aseguradoras entre sí, se está complicando la vida. El segundo producto tiene una base de usuarios diferente a la del primero y debe ser reiniciado desde cero. Si, en cambio, la red implementa múltiples productos que atienden a médicos y pacientes, o productos que conectan a médicos y pacientes con aseguradoras, puede aprovechar su base de usuarios y contribuciones de datos existentes y aprovechar al máximo su trabajo preliminar.

Con los casos de uso iniciales en marcha, los proyectos se ven tentados a pasar directamente a maximizar los ingresos. Quieren recuperar sus inversiones y demostrar a sus patrocinadores que su nuevo proyecto está teniendo éxito al lograr una monetización temprana.

Por difícil que sea, los equipos deben estar dispuestos a centrarse en promover la adopción a corto plazo y posponer el enfoque en los ingresos para más adelante. Los productos con efectos de red ofrecen más valor a medida que crecen, y los usuarios estarán dispuestos a pagar más por usar la red cuando exista una amplia penetración en el mercado. La mayor parte de la recompensa financiera se obtendrá en esta etapa.

Un plan de monetización bien desarrollado debe tener esto en cuenta. Cobrar demasiado a los primeros usuarios, demasiado pronto, o imponer costos iniciales demasiado altos frenará el crecimiento de la red e impedirá que esta alcance su penetración en el mercado. Ofrecer a los primeros usuarios tarifas reducidas, o incluso subsidios para costos de adopción significativos, será rentable a largo plazo y permitirá a la red alcanzar el aún esquivo santo grial de la monetización.