Perché le blockchain aziendali falliscono: nessun incentivo economico

Stephanie Hurder, editorialista CoinDesk , è un'economista fondatrice presso Gruppo Prysm, una società di consulenza economica focalizzata sull'implementazione di tecnologie emergenti, e collaboratrice accademica del World Economic Forum. Ha un dottorato di ricerca in Economia aziendale conseguito ad Harvard.

La blockchain aziendale è in crisi. Solo tre anni fa, Gartner aveva previstola blockchain produrrebbe 3,1 trilioni di dollari in nuovo valore aziendale entro il 2030Ma sono stati annunciati con grande clamore progetti pilota uno dopo l'altro, per poi non se ne è più saputo nulla.I leader del settore dibattono pubblicamente se questa Tecnologie sia ormai superata. IL depressione della disillusione– Il termine di Gartner per il periodo successivo all’hype, in cui le persone inevitabilmente si rendono conto dei limiti di una tecnologia, è arrivato.

La blockchain aziendale è finita? Non necessariamente. La blockchain non è certo la prima Tecnologie emergente a lottare per passare da aspettative gonfiate a una fattibilità commerciale affidabile. Ma se deve avere qualche possibilità di mantenere la promessa iniziale, l'approccio che i team adottano quando progettano e lanciano prodotti deve cambiare.

Cosa è andato storto finora?

Innanzitutto, le aziende hanno messo la progettazione tecnica prima della progettazione economica. Hanno dato priorità all'assunzione di team tecnici e allo sviluppo del codice, e poi hanno rimandato discussioni importanti sul valore che il prodotto offre e sugli incentivi degli utenti ad adottarlo. Quando il team affronta la progettazione degli incentivi, i team si sono incastrati in un ristretto set di opzioni di progettazione economica compatibili con il codice esistente, o rischiano di eliminare e riscrivere enormi porzioni della piattaforma.

Le piattaforme blockchain sono sistemi economici.

Le piattaforme blockchain sono sistemi economici. I consorzi basati su blockchain consentono alle aziende di condividere, acquistare e vendere dati preziosi e di utilizzare tali dati aggregati per creare nuovi beni e servizi, che possono poi essere monetizzati. Il loro design economico è importante tanto quanto il loro design tecnico, e questo deve riflettersi nel processo di sviluppo.

In secondo luogo, i team scelgono i casi d'uso iniziali e i membri fondatori sbagliati, in genere basandosi sulle seguenti domande:

• Qual è il cliente più grande che possiamo ottenere su questa rete?
• Quale caso d'uso sarà più redditizio quando la rete sarà matura?

Le aziende vogliono ottenere un ritorno sui loro investimenti e queste domande riflettono tale desiderio. Tuttavia, tradiscono un'incomprensione fondamentale dell'economia delle reti blockchain e del percorso per creare una monetizzazione a lungo termine.

Come i social network, i consorzi blockchain ricavano gran parte del loro valore daeffetti di rete: che il valore della rete per ogni partecipante aumenta con ogni partecipante aggiuntivo. Molti team hanno familiarità con questo concetto, che erareso popolaredal capo economista di Google Hal Varian e dal professore della UC Berkeley Carl Shapiro alla fine degli anni '90. Ma pochi progetti capiscono che diversi casi d'uso hanno diversitipidegli effetti di rete e le dinamiche di questi effetti di rete influenzano lo sviluppo di ciascun caso d'uso.

Quando si lancia una rete, più grande non significa sempre meglio. Garantire, ad esempio, Walmart come membro fondatore non garantisce il successo della rete. Invece, è importante comprendere gli effetti di rete dei potenziali casi di utilizzo iniziali e allinearli alla base di utenti iniziale.

Come dovrebbero affrontare questa situazione le aziende e i progetti?

In primo luogo, qualsiasi progetto di consorzio deve selezionare un caso d'uso iniziale che possa fornire valore per una nuova rete scarsamente popolata. A parità di tutti gli altri elementi, i casi d'uso che richiedono interazioni bilaterali (con due partecipanti) sono più facili da avviare rispetto ai casi d'uso che richiedono interazioni multilaterali (multi-partecipanti). Un caso d'uso che facilita la condivisione dei dati tra un medico e un paziente, ad esempio, sarà in grado di fornire valore prima di un prodotto che richiede l'adesione di tutti, medico, paziente e compagnia assicurativa.

In secondo luogo, selezionare i membri fondatori che saranno in grado di generare valore immediatamente tramite interazioni reciproche. Ad esempio, i social network come Facebook mostranolocaleeffetti di rete. Gli utenti traggono vantaggio quando altri utenti si uniscono a loro, che sono nelle loro reti sociali o aziendali esistenti e sottostanti. I casi d'uso con effetti di rete locali potrebbero voler Seguici l'esempio di Facebook e lanciarsi con un piccolo sottoinsieme altamente connesso della rete sottostante (nel caso di Facebook, studenti universitari di Harvard) per dimostrare il valore nel breve termine.

I casi d'uso che richiedono interazioni bilaterali (con due partecipanti) sono più facili da avviare.

Una volta lanciata la rete, l'insieme dei casi d'uso e l'appartenenza alla rete devono crescere di pari passo. Il percorso di crescita ottimale per ciascuno dipende da una serie di fattori, tra cui gli effetti di rete di ciascun caso d'uso, il livello di penetrazione del mercato raggiunto dalla rete e la sovrapposizione di contributi di risorse e partecipanti tra diversi casi d'uso. Una rete focalizzata sull'assistenza sanitaria che viene lanciata con un prodotto per medici e pazienti, seguito immediatamente da un prodotto che collega le compagnie assicurative tra loro, si sta rendendo la vita difficile. Il secondo prodotto ha una base di utenti diversa dal primo e deve essere effettivamente "ri-avviato" da zero. Se la rete invece lancia più prodotti che servono medici e pazienti, o prodotti che collegano medici e pazienti con le compagnie assicurative, può basarsi sulla sua base di utenti e sui contributi di dati esistenti e sfruttare al meglio il suo lavoro di base iniziale.

Con i casi d'uso iniziali attivi e funzionanti, i progetti sono tentati di passare direttamente alla massimizzazione dei ricavi. Vogliono recuperare i loro investimenti e dimostrare ai loro sponsor che la loro nuova iniziativa sta avendo successo ottenendo una monetizzazione anticipata.

Per quanto sia difficile, i team devono essere disposti a concentrarsi sulla promozione dell'adozione nel breve termine e a posticipare l'attenzione sui ricavi a un momento successivo. I prodotti con effetti di rete offrono più valore man mano che crescono e gli utenti saranno disposti a pagare di più per utilizzare la rete quando ci sarà una penetrazione di mercato diffusa. La maggior parte della ricompensa finanziaria arriverà in questa fase.

Un piano di monetizzazione ben sviluppato deve tenerne conto. Far pagare troppo ai primi utenti, troppo presto o imporre costi iniziali troppo elevati ostacolerà la crescita della rete e impedirà alla rete di raggiungere la penetrazione di mercato. Offrire ai primi utenti tariffe scontate o persino sussidi per costi di adozione significativi ripagherà nel lungo termine e consentirà alla rete di raggiungere l'elusivo Sacro Graal della monetizzazione.