Почему корпоративные блокчейны терпят неудачу: отсутствие экономических стимулов

Стефани Хердер, обозреватель CoinDesk , является экономистом-основателем Группа Призма, экономическая консультативная организация, ориентированная на внедрение новых технологий, и академический участник Всемирного экономического форума. Имеет докторскую степень по экономике бизнеса Гарварда.

Корпоративный блокчейн в упадке. Всего три года назад Gartner предсказывал,К 2030 году блокчейн принесет бизнесу 3,1 триллиона долларов новой стоимости. Но один пилотный проект за другим объявлялись с большой помпой, но больше о них никто не слышал.Лидеры отрасли публично обсуждают, устарела ли эта Технологии .Theкорыто разочарования– Термин Gartner, обозначающий период после ажиотажа, когда люди неизбежно осознают ограничения технологии, – наступил.

Корпоративный блокчейн закончился? Не обязательно. Блокчейн — это едва ли не первая новая Технологии , которая пытается перейти от завышенных ожиданий к надежной коммерческой жизнеспособности. Но если она хочет получить хоть какой-то шанс выполнить свое первоначальное обещание, подход, который команды используют при проектировании и запуске продуктов, должен измениться.

Что пошло не так?

Прежде всего, компании ставят технический дизайн выше экономического дизайна. Они отдают приоритет найму технических команд и разработке кода, а затем откладывают важные обсуждения ценности, которую обеспечивает продукт, и стимулов пользователей к его принятию. К тому времени, когда команда обращается к дизайну стимулов, команды загоняют себя в узкий набор вариантов экономического дизайна, совместимых с существующим кодом, или сталкиваются с необходимостью удаления и переписывания огромных кусков платформы.

Блокчейн-платформы — это экономические системы.

Платформы блокчейна — это экономические системы. Консорциумы на основе блокчейна позволяют предприятиям обмениваться, покупать и продавать ценные данные и использовать эти объединенные данные для создания новых товаров и услуг, которые затем можно монетизировать. Их экономическая конструкция так же важна, как и техническая конструкция, и это должно быть отражено в процессе разработки.

Во-вторых, команды выбирают неправильные первоначальные варианты использования и членов-основателей, как правило, основываясь на следующих вопросах:

• Какого самого крупного клиента мы можем привлечь в эту сеть?
• Какой вариант использования будет наиболее прибыльным, когда сеть станет зрелой?

Фирмы хотят получить прибыль от своих инвестиций, и эти вопросы отражают это желание. Однако они выдают фундаментальное непонимание экономики сетей блокчейна и пути создания долгосрочной монетизации.

Как и социальные сети, блокчейн-консорциумы черпают большую часть своей ценности изсетевые эффекты: что ценность сети для каждого участника увеличивается с каждым дополнительным участником. Многие команды знакомы с этой концепцией, которая былапопуляризировалглавным экономистом Google Хэлом Варианом и профессором Калифорнийского университета в Беркли Карлом Шапиро в конце 1990-х годов. Но лишь немногие проекты понимают, что разные варианты использования имеют разныетипысетевых эффектов, и динамика этих сетевых эффектов влияет на то, как развивается каждый вариант использования.

При запуске сети больше не всегда значит лучше. Привлечение, скажем, Walmart в качестве члена-основателя не гарантирует успеха сети. Вместо этого важно понимать сетевые эффекты потенциальных ранних вариантов использования и согласовывать их с первоначальной базой пользователей.

Как фирмам и проектам следует подходить к этому вопросу?

Во-первых, любой проект консорциума должен выбрать начальный вариант использования, который может обеспечить ценность для новой, малонаселенной сети. При всех прочих равных элементах варианты использования, требующие двустороннего взаимодействия (с двумя участниками), проще запустить, чем варианты использования, требующие многостороннего (многостороннего) взаимодействия. Например, вариант использования, который облегчает обмен данными между врачом и пациентом, сможет обеспечить ценность раньше, чем продукт, требующий присоединения врача, пациента и страховой компании.

Во-вторых, выберите членов-основателей, которые смогут генерировать ценность немедленно через взаимодействие друг с другом. Например, социальные сети, такие как Facebook, демонстрируютместный Сетевые эффекты. Пользователи получают выгоду, когда к ним присоединяются другие пользователи, которые находятся в их существующих, базовых социальных или деловых сетях. Варианты использования с локальными сетевыми эффектами могут захотеть Социальные сети примеру Facebook и запустить с небольшим, высокосвязанным подмножеством базовой сети (в случае Facebook, студенты Гарварда), чтобы продемонстрировать ценность в краткосрочной перспективе.

Сценарии использования, требующие двустороннего взаимодействия (с двумя участниками), проще инициировать.

После запуска сети набор вариантов использования и членство в сети должны расти рука об руку. Оптимальный путь роста для каждого зависит от ряда факторов, включая сетевые эффекты каждого варианта использования, уровень проникновения на рынок, которого достигла сеть, и перекрытие вкладов ресурсов и участников среди различных вариантов использования. Сеть, ориентированная на здравоохранение, которая запускается с продуктом для врачей и пациентов, за которым немедленно следует продукт, связывающий страховые компании друг с другом, сама себе усложняет жизнь. Второй продукт имеет другую пользовательскую базу, чем первый, и должен быть фактически «перезагружен» с нуля. Если вместо этого сеть выпустит несколько продуктов, которые обслуживают врачей и пациентов, или продукты, которые связывают врачей и пациентов со страховыми компаниями, она может опираться на свою существующую пользовательскую базу и вклады данных и максимально использовать свою первоначальную основу.

После запуска начальных вариантов использования у проектов возникает соблазн перейти сразу к максимизации доходов. Они хотят окупить свои инвестиции и продемонстрировать спонсорам, что их новое начинание успешно, достигнув ранней монетизации.

Как бы сложно это ни было, команды должны быть готовы сосредоточиться на содействии принятию в краткосрочной перспективе и отложить фокус на доходах на потом. Продукты с сетевыми эффектами приносят больше ценности по мере своего роста, и пользователи будут готовы платить больше за использование сети, когда произойдет широкое проникновение на рынок. Основная часть финансового вознаграждения будет получена на этом этапе.

Хорошо разработанный план монетизации должен учитывать это. Взимание слишком большой платы с ранних пользователей, слишком рано или слишком высокие первоначальные расходы остановят рост сети и не позволят сети когда-либо достичь проникновения на рынок. Предложение ранним пользователям скидок на сборы или даже субсидий на значительные расходы на внедрение окупится в долгосрочной перспективе и позволит сети достичь пока еще неуловимого Святого Грааля монетизации.