Pourquoi les blockchains d'entreprise échouent : absence d'incitations économiques

Stephanie Hurder, chroniqueuse CoinDesk , est économiste fondatrice chez Groupe Prysm, conseillère économique spécialisée dans la mise en œuvre des technologies émergentes et contributrice universitaire au Forum économique mondial. Elle est titulaire d'un doctorat en économie d'entreprise de Harvard.

La blockchain d'entreprise est en plein marasme. Il y a seulement trois ans, Gartner prédisaitla blockchain générerait 3,1 billions de dollars de nouvelle valeur commerciale d'ici 2030. Mais un projet pilote après l’autre a été annoncé en grande pompe, pour ne plus jamais être entendu.Les dirigeants de l’industrie débattent publiquement de la question de savoir si la Technologies est dépassée. Le creux de la désillusion– Le terme de Gartner pour désigner la période post-battage médiatique où les gens réalisent inévitablement les limites d’une technologie – est arrivé.

La blockchain d'entreprise est-elle révolue ? Pas nécessairement. La blockchain n'est pas la première Technologies émergente à peiner à passer d'attentes démesurées à une viabilité commerciale fiable. Mais pour avoir une chance de tenir ses promesses initiales, l'approche adoptée par les équipes lors de la conception et du lancement des produits doit évoluer.

Qu’est-ce qui ne va pas jusqu’à présent ?

Avant tout, les entreprises privilégient la conception technique à la conception économique. Elles privilégient le recrutement d'équipes techniques et le développement du code, puis retardent les discussions importantes sur la valeur du produit et les incitations à l'adoption des utilisateurs. Lorsqu'elles abordent la conception des incitations, elles se limitent à un ensemble restreint d'options de conception économique compatibles avec le code existant, sous peine de devoir supprimer et réécrire d'importants pans de la plateforme.

Les plateformes Blockchain sont des systèmes économiques.

Les plateformes blockchain sont des systèmes économiques. Les consortiums basés sur la blockchain permettent aux entreprises de partager, d'acheter et de vendre des données précieuses, et d'utiliser ces données mutualisées pour créer de nouveaux biens et services, monétisables ensuite. Leur conception économique est tout aussi importante que leur conception technique, et cela doit se refléter dans le processus de développement.

Deuxièmement, les équipes choisissent les mauvais cas d’utilisation initiaux et les mauvais membres fondateurs, généralement en se basant sur les questions suivantes :

• Quel est le plus gros client que nous pouvons obtenir sur ce réseau ?
• Quel cas d’utilisation sera le plus rentable lorsque le réseau sera mature ?

Les entreprises souhaitent rentabiliser leurs investissements, et ces questions reflètent cette volonté. Cependant, elles trahissent une méconnaissance fondamentale de l'économie des réseaux blockchain et de la voie à suivre pour créer une monétisation à long terme.

Comme les réseaux sociaux, les consortiums de blockchain tirent une grande partie de leur valeur deeffets de réseau: que la valeur du réseau pour chaque participant augmente avec chaque participant supplémentaire. De nombreuses équipes connaissent ce concept, qui a étépopularisépar Hal Varian, économiste en chef de Google, et Carl Shapiro, professeur à l'UC Berkeley, à la fin des années 1990. Mais peu de projets comprennent que différents cas d'utilisation ont des conséquences différentes.typesdes effets de réseau, et la dynamique de ces effets de réseau a un impact sur la manière dont chaque cas d'utilisation se développe.

Lors du lancement d'un réseau, plus grand n'est pas toujours synonyme de mieux. Par exemple, s'assurer que Walmart soit un membre fondateur ne garantit pas le succès d'un réseau. Il est plutôt important de comprendre les effets réseau des premiers cas d'utilisation potentiels et de les aligner sur la base d'utilisateurs initiale.

Comment les entreprises et les projets devraient-ils aborder cette question ?

Tout projet de consortium doit d'abord sélectionner un cas d'utilisation initial capable de générer de la valeur pour un nouveau réseau peu dense. Toutes choses égales par ailleurs, les cas d'utilisation nécessitant des interactions bilatérales (avec deux participants) sont plus faciles à mettre en œuvre que ceux nécessitant des interactions multilatérales (multipartites). Un cas d'utilisation facilitant le partage de données entre un médecin et un patient, par exemple, sera en mesure de générer de la valeur plus rapidement qu'un produit nécessitant la collaboration du médecin, du patient et de la compagnie d'assurance.

Deuxièmement, sélectionnez des membres fondateurs capables de générer immédiatement de la valeur grâce à leurs interactions mutuelles. Par exemple, les réseaux sociaux comme Facebook illustrentlocale Effets de réseau. Les utilisateurs bénéficient de l'adhésion d'autres utilisateurs appartenant à leurs réseaux sociaux ou professionnels existants. Les cas d'utilisation avec effets de réseau locaux pourraient Réseaux sociaux de Facebook et se lancer avec un petit sous-ensemble hautement connecté du réseau sous-jacent (dans le cas de Facebook, les étudiants de Harvard) afin de démontrer la valeur à court terme.

Les cas d’utilisation qui nécessitent des interactions bilatérales (avec deux participants) sont plus faciles à démarrer.

Une fois le réseau lancé, l'ensemble des cas d'utilisation et le nombre de membres doivent croître de concert. La trajectoire de croissance optimale pour chacun dépend de plusieurs facteurs, notamment les effets de réseau de chaque cas d'utilisation, le niveau de pénétration du marché atteint par le réseau et le chevauchement des contributions en ressources et des participants entre les différents cas d'utilisation. Un réseau axé sur les soins de santé qui lance un produit destiné aux médecins et aux patients, suivi immédiatement d'un produit reliant les compagnies d'assurance entre elles, se complique la tâche. Ce second produit a une base d'utilisateurs différente du premier et doit être entièrement repensé. Si le réseau déploie plutôt plusieurs produits destinés aux médecins et aux patients, ou des produits reliant les médecins et les patients aux compagnies d'assurance, il peut s'appuyer sur sa base d'utilisateurs et ses contributions en données existantes et tirer pleinement parti de ses bases initiales.

Une fois les premiers cas d'utilisation opérationnels, les projets sont tentés de passer directement à la maximisation des revenus. Ils souhaitent rentabiliser leurs investissements et démontrer à leurs sponsors la réussite de leur nouvelle initiative en réalisant une monétisation précoce.

Aussi difficile que cela puisse être, les équipes doivent être prêtes à se concentrer sur la promotion de l'adoption à court terme et à reporter l'attention sur les revenus à plus tard. Les produits à effets de réseau offrent davantage de valeur à mesure qu'ils se développent, et les utilisateurs seront prêts à payer davantage pour utiliser le réseau lorsque la pénétration du marché sera généralisée. L'essentiel des bénéfices financiers se fera à ce stade.

Un plan de monétisation bien conçu doit en tenir compte. Facturer les premiers utilisateurs trop cher, trop tôt, ou imposer des coûts initiaux trop élevés freinera la croissance du réseau et l'empêchera d'atteindre un jour la pénétration du marché. Offrir aux premiers utilisateurs des tarifs réduits, voire des subventions pour les coûts d'adoption importants, sera rentable à long terme et permettra au réseau d'atteindre le Saint Graal, encore insaisissable, de la monétisation.