Що розповідає історія авіакомпаній про блокчейн-комерцію

Можливо, ера Інтернету минула майже 30 років, але майже всі активи, продукти та послуги в глобальній економіці залишаються офлайновими активами. Від автомобілів до FARM тракторів і квартир до складських приміщень, правда полягає в тому, що переважна більшість виробничих економічних активів у світі офлайн. Ми T знаємо, зайняті вони чи ні, чи потребують технічного обслуговування чи їх можна взяти в оренду. Ми навіть T можемо знайти ключі від машини.

Це скоро закінчиться. У найближчі роки поєднання блокчейну, бездротових мереж та Інтернету речей (IoT) почне з’єднувати, оцифровувати та відстежувати світові запаси виробничих активів. Кожна частина потужності може бути представлена ​​у вигляді цифрового токена в блокчейні, доступна через смарт-контракти, а також керована та доступна на основі з’єднання з підтримкою Інтернету речей. Вплив буде величезним; деякі галузі будуть перевернуті з ніг на голову за одну ніч, тоді як інші можуть взагалі не змінитися. Як ми зможемо знати та передбачити, на що це вплине і як? Пропоную коротко вивчити історію.

Пол Броуді — глобальний лідер інновацій EY для блокчейну. Погляди, наведені в цій статті, належать автору та не обов’язково відображають погляди глобальної організації EY або її фірм-членів.

Хоча можливість справжньої цифровізації існує вже близько 30 років, нам ще попереду довгий шлях. ONE із прикладів, який варто розглянути, є галузь авіаперевезень, яка була ONE з перших, хто був повністю оцифрований і пройшов, м’яко кажучи, дуже важкий шлях.

Восени 2005 року я пам’ятаю, як приземлився в міжнародному аеропорту Сан-Франциско рейсом із Далласа. Над PA стюардеса подякувала нам, як завжди, за вибір її авіакомпанії. Вона завершила своє повідомлення фразою, яка розсміяла весь літак: «Ми знаємо, що для вашого сьогоднішнього рейсу у вас був вибір авіакомпаній-банкрутів, і ми дякуємо вам за те, що ви вибрали нас». У той час майже кожна велика авіакомпанія США перебувала під захистом глави 11 про банкрутство. Для деяких із них це був другий візит менш ніж за десять років.

Хоча безпосередньою причиною цієї конкретної хвилі банкрутств було поєднання колапсу дот-комів і терористичних атак 11 вересня 2001 року, фінансова ситуація великих авіакомпаній була жахливою протягом тривалого часу. Після дерегуляції авіакомпаній у 1979 році спостерігався постійний потік банкрутств і злиттів у міру консолідації галузі. Однак це T історія про дерегуляцію; це історія про цифровізацію.

Авіаційна галузь пропонує унікальний і цікавий реальний експеримент щодо того, що відбувається, коли ви оцифровуєте галузь. Що робить цю галузь особливо цікавою, так це те, що можна розглядати вплив оцифрування як такий, який ефективно відбувався від ONE моменту до іншого. Це пояснюється тим, що, хоча оцифрування авіаційної індустрії зайняло більше десяти років, правила, які регулювали, де авіакомпанії можуть літати та скільки вони можуть стягувати, означали, що реального впливу на ціноутворення чи економіку не було видно, поки галузь регулювалася.

Кожна частина потужності може бути представлена ​​у вигляді цифрового токена в блокчейні, доступна через смарт-контракти, а також керована та доступна на основі з’єднання з підтримкою Інтернету речей.

Починаючи з 1960-х років з American Airlines, авіакомпанії почали процес перетворення своїх систем бронювання на повністю цифрові онлайн-системи. До 1970-х років кожне місце на кожному рейсі в США було частиною постійно доступного цифрового ринку. Турагенти (і, зрештою, споживачі) могли шукати весь національний перелік рейсів і місць, порівнювати ціни та оформляти квитки повністю онлайн. Хоча електронні квитки були впроваджені T в 1990-х роках, до середини 1970-х процес бронювання та купівлі був майже повністю цифровим.

Протягом цього періоду цифровізації економіка галузі в основному не змінилася завдяки нормативному середовищу. До 1979 року Рада цивільної аеронавтики (CAB) регулювала діяльність авіакомпаній, визначаючи, куди вони можуть літати та скільки вони можуть стягувати. CAB також гарантував розумну норму прибутку за умови достатнього попиту пасажирів і обмеженої конкуренції між перевізниками. Результатом стало впорядковане національне зростання авіаперевезень і поширення різних авіакомпаній, багато з яких прибуткові.

З кінця 1978 року Закон про дерегуляцію авіакомпаній швидко скасував більшість обмежень щодо цін і маршрутів, і раптом у нас з’явився вільний і відкритий ринок, на якому було видно всю потужність. Результатом стала кривава баня. У період з 1981 по 2000 рік понад 30 великих авіакомпаній США оголосили про банкрутство, і більшість із них ніколи не повертався. Відомі імена з перших днів авіації зникли, зокрема Pan Am і TWA. Багато з інших об’єдналися з сильнішими, хто вижив – «сильний» — термін відносний, оскільки майже всі «переможці» галузі також збанкрутували.

Дивіться також: Пол Броуді - Підприємствам потрібні треті сторони для роботи Oracles

Економіка авіаперевезень є складною з кількох причин. По-перше, гранична вартість перельоту додаткового пасажира в літаку майже дорівнює нулю. Продати цей квиток всього за кілька доларів краще, ніж залишити місце порожнім. І оскільки місця не можуть бути заповнені після зльоту, завжди відбувається «остаточний розпродаж». Це часто призводить до того, що авіакомпанії продають місця, які є прибутковими, але в середньому набагато нижчими за собівартість.

Можливо, найболючіше для авіакомпаній, і, незважаючи на десятиліття роботи над усім, від якості обслуговування до аналітики розкладу, виявляється, що більшість споживачів купують квитки на літак, керуючись лише ONE головним критерієм: ціною. І хоча іноді може здатися, що весь світ залежний від миль для часто літаючих пасажирів, вони не є достатньо сильною приманкою, щоб підтримувати значно кращі ціни протягом тривалого періоду часу.

Результат: ціни спрямувалися до граничної вартості перельоту ONE пасажира (яка майже дорівнює нулю) і значно нижчі за фактичну середню вартість кожного разу, коли галузь має надлишок місткості. Історично галузь досягла успіху у створенні надлишкових потужностей, як замовляючи більше літаків, так і підвищуючи ефективність польотів на цих літаках. Припаркувати літак також не можна, коли вони коштують до 100 мільйонів доларів кожен і купуються на позичені гроші.

Нарешті, і саме тут оцифрування настільки потужне, що структурні елементи екосистеми (високі постійні витрати, низькі граничні витрати) посилюються цифровим ринком. Кожне місце на кожному рейсі видно миттєво, що спрощує порівняння покупок і планування місткості. Це не залишає тихих, прибуткових куточків ринку, прихованих від очей.

І зараз, коли цифрові технології розвиваються, може з’явитися ще багато подібних галузевих досвідів у багатьох галузях. IoT планує використовувати багато промислових потужностей, значна частина яких зараз простоює і невидима. Так само, як і в авіаційній індустрії, щойно величезна кількість невикористаних потужностей стає видимою та доступною для бронювання в Інтернеті, ймовірним ефектом стане різке падіння цін. Скільки там непрацюючих апаратів МРТ або одиниць мобільного важкого будівельного обладнання?

Які продукти та галузі піддаються найбільшому ризику? Не кожен продукт легко розділити або поділитися, але ті, які мають ємність, яку можна поділити, піддаються більшому ризику, ніж інші. Галузі з низьким рівнем використання активів також знаходяться під загрозою. Навіть до COVID-19 більшість офісів простоювали більшу частину часу. Протягом тижня кінотеатри порожні. Три місяці в році в класах тихо. Що, якби всіма цими засобами та активами можна було керувати, бронювати та використовувати онлайн?

За останні кілька місяців ми на своєму досвіді зрозуміли, що, ймовірно, платимо за набагато більше офісного приміщення, ніж нам насправді потрібно. Що далі?

Багато людей справедливо скептично ставляться до того, наскільки трансформаційною може бути ця Технології – чи справді хтось хоче використовувати кінотеатр протягом дня? Як щодо класної кімнати на вихідних? Але знову ж таки, є кілька цікавих уроків з авіаційної галузі. У США CAB пообіцяв авіакомпаніям, що вони отримають 12% прибутку на вкладений капітал для маршрутів, які працюють із завантаженням пропускної здатності не менше 55%. Авіакомпанії часто припускали, що рейси в середині тижня будуть майже порожніми, а напрямки відпочинку матимуть низьку ефективність у міжсезоння.

Через десятиліття після дерегуляції авіакомпанії виявили, що можуть повністю заповнювати рейси в середині тижня та напрямки в непіковий час, якщо ціна буде правильною. У 2018 році середня авіакомпанія США мала а коефіцієнт навантаження 83%. Це означає, як багато хто пережив, повні літаки, сім днів на тиждень, 365 днів на рік. За наявності відповідних стимулів ми не повинні дивуватися, якщо через кілька десятиліть нові кінотеатри чи класи легко переконфігурують в офіси чи приміщення для зустрічей, а послуги МРТ працюватимуть 24 години на добу.

Чи можуть підприємства підготуватися до цього майбутнього цифрового зриву? Вони можуть почати з набагато глибшого розуміння своїх активів, того, які з них є важливими, наскільки вони насправді використовуються та наскільки вони необхідні для операцій. За останні кілька місяців ми на своєму досвіді зрозуміли, що, мабуть, платимо за набагато більше офісного приміщення, ніж нам насправді потрібно. Що далі?