Ce que l'histoire des compagnies aériennes nous apprend sur le commerce blockchain

Nous sommes peut-être à l'ère d'Internet depuis près de 30 ans, mais la quasi-totalité des actifs, produits et services de l'économie mondiale demeurent des actifs hors ligne. Des voitures aux tracteurs FARM , en passant par les appartements et les espaces de stockage, la grande majorité des actifs économiques productifs mondiaux sont hors ligne. Nous T s'ils sont occupés, s'ils nécessitent un entretien ou s'ils sont disponibles à la location. Nous T retrouvons même plus nos clés de voiture.

Cela va bientôt prendre fin. Dans les années à venir, une combinaison de blockchain, de réseaux sans fil et d'Internet des objets (IoT) va commencer à connecter, numériser et suivre le stock mondial d'actifs productifs. Chaque élément de capacité peut être représenté par un jeton numérique sur une blockchain, accessible via des contrats intelligents, et géré et disponible grâce à la connectivité IoT. L'impact sera considérable ; certains secteurs seront bouleversés du jour au lendemain, tandis que d'autres pourraient ne pas connaître beaucoup de changements. Comment pourrons-nous savoir et prédire ce qui sera impacté et comment ? Je suggère une brève étude historique.

Paul Brody est le responsable mondial de l'innovation blockchain chez EY. Les opinions exprimées dans cet article sont celles de l'auteur et ne reflètent pas nécessairement celles de l'organisation mondiale EY ou de ses sociétés membres.

Si la possibilité d'une véritable numérisation existe depuis une trentaine d'années, il reste encore beaucoup à faire. Un exemple intéressant est celui du secteur aérien, ONEun des tout premiers à être entièrement numérisé et dont le parcours a été, pour le moins, très semé d'embûches.

À l'automne 2005, je me souviens d'avoir atterri à l'aéroport international de San Francisco sur un vol en provenance de Dallas. Par haut-parleur, l'hôtesse de l'air nous a remerciés, comme d'habitude, d'avoir choisi sa compagnie aérienne. Elle a conclu son message par une phrase qui a fait rire tout l'avion : « Nous savons que vous aviez le choix entre plusieurs compagnies aériennes en faillite pour votre vol d'aujourd'hui et nous vous remercions de nous avoir choisis. » À l'époque, presque toutes les grandes compagnies aériennes américaines étaient sous la protection du Chapitre 11 de la loi sur les faillites. Pour certaines d'entre elles, c'était leur deuxième visite en moins de dix ans.

Si la cause immédiate de cette vague de faillites est la combinaison de l'effondrement de la bulle Internet et des attentats terroristes du 11 septembre 2001, la situation financière des grandes compagnies aériennes était déjà désastreuse depuis longtemps. Depuis la déréglementation du secteur aérien en 1979, les faillites et les fusions se succèdent à mesure que le secteur se consolide. Il ne s'agit cependant T ici de déréglementation, mais de numérisation.

Le secteur aérien offre une expérience concrète unique et intéressante sur les conséquences de la numérisation. Ce qui le rend particulièrement intéressant, c'est qu'il est possible d'observer l'impact de la numérisation comme s'il s'était effectivement produit ONE . En effet, bien que la numérisation du secteur aérien ait pris plus d'une décennie, les réglementations régissant les destinations et les tarifs des compagnies aériennes n'ont eu aucun impact réel sur les prix ou l'économie tant que le secteur était réglementé.

Chaque élément de capacité peut être représenté sous la forme d'un jeton numérique sur une blockchain, accessible via des contrats intelligents, et géré et disponible en fonction de la connectivité activée par l'IoT.

Dès les années 1960, avec American Airlines, les compagnies aériennes ont entamé la conversion de leurs systèmes de réservation en systèmes entièrement numériques et en ligne. Dans les années 1970, chaque siège de chaque vol aux États-Unis faisait partie d'un marché numérique accessible en continu. Les agents de voyages (et plus tard les consommateurs) pouvaient consulter l'ensemble du catalogue national de vols et de sièges, comparer les prix et émettre des billets entièrement en ligne. Bien que ce ne T que dans les années 1990 que les billets électroniques ont été mis en place, le processus de réservation et d'achat était presque entièrement numérique de bout en bout au milieu des années 1970.

Durant cette période de numérisation, la situation économique du secteur est restée largement inchangée, grâce au contexte réglementaire. Avant 1979, le Conseil de l'aéronautique civile (CAB) réglementait les compagnies aériennes, déterminant leurs destinations et leurs tarifs. Le CAB garantissait également un taux de rentabilité raisonnable, à condition que la demande de passagers soit suffisante et que la concurrence entre les transporteurs soit limitée. Il en a résulté une croissance nationale ordonnée du transport aérien et une prolifération de compagnies aériennes, dont beaucoup étaient rentables.

Dès la fin de 1978, la loi sur la déréglementation des compagnies aériennes a rapidement supprimé la plupart des restrictions de prix et de liaisons, et nous avons soudain eu un marché libre et ouvert, où toute la capacité était visible. Le résultat fut un bain de sang. Entre 1981 et 2000, plus de 30 grandes compagnies aériennes américaines ont déclaré faillite, et la plupart d'entre elles ont été déclarées inactives.jamais revenuDes noms célèbres des débuts de l'aviation ont disparu, notamment Pan Am et TWA. Nombre d'entre eux ont fusionné avec les survivants les plus solides – « solide » étant un terme relatif, car presque tous les « gagnants » de l'industrie ont également connu une période de faillite.

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L'économie du transport aérien est complexe pour plusieurs raisons. Tout d'abord, le coût marginal du transport d'un passager supplémentaire est quasiment nul. Vendre ce billet pour quelques dollars seulement est préférable à laisser le siège vide. Et comme les sièges ne peuvent être occupés après le décollage, il y a toujours une « vente finale ». Cela conduit souvent les compagnies aériennes à vendre des sièges à la marge, rentables, mais en moyenne bien inférieurs aux coûts.

Le plus douloureux est peut-être pour les compagnies aériennes, et malgré des décennies de travail sur tous les aspects, de la qualité de service à l'analyse des horaires, il s'avère que la plupart des consommateurs achètent leurs billets d'avion en fonction d' un seul critère majeur : le prix. Et même si l'on peut parfois croire que le monde entier est accro aux miles de fidélité, ils ne constituent pas un attrait suffisant pour maintenir des prix sensiblement plus avantageux sur le long terme.

Résultat : les prix ont tendu vers le coût marginal d' un passager supplémentaire (qui est proche de zéro) et sont bien inférieurs au coût moyen réel dès que le secteur dispose de capacités excédentaires. Historiquement, le secteur a su créer des capacités excédentaires en commandant davantage d'avions et en améliorant considérablement leur efficacité de vol. Il n'est pas non plus envisageable de stationner un avion, surtout lorsqu'ils coûtent jusqu'à 100 millions de dollars chacun et sont acquis à crédit.

Enfin, et c'est là que la numérisation est si puissante, les éléments structurels de l'écosystème (coûts fixes élevés, faibles coûts marginaux) sont amplifiés par la place de marché numérique. Chaque siège de chaque vol est instantanément visible, ce qui facilite grandement la comparaison et la planification des capacités. Ainsi, aucun secteur du marché, aussi rentable soit-il, n'est sous le radar.

Et maintenant que le numérique progresse, de nombreuses expériences similaires pourraient se produire dans de nombreux secteurs. L'IoT va dynamiser une grande partie des capacités industrielles, dont une grande partie est actuellement inutilisée et invisible. À l'instar du secteur aérien, une fois qu'une quantité importante de capacités inutilisées sera visible et réservable en ligne, les prix chuteront probablement. Combien y a-t-il d'appareils d'IRM ou d'engins de chantier mobiles inutilisés ?

Quels produits et secteurs sont les plus à risque ? Tous les produits ne sont pas facilement subdivisables ou partagés, mais ceux dont la capacité peut être partagée sont plus à risque que les autres. Les secteurs où l'utilisation des actifs est faible sont également à risque. Même avant la COVID-19, la plupart des bureaux restaient inoccupés la plupart du temps. Les cinémas sont vides en semaine. Les salles de classe sont calmes trois mois par an. Et si toutes ces installations et tous ces actifs pouvaient être gérés, réservés et utilisés en ligne ?

Ces derniers mois, nous avons appris à nos dépens que nous payons probablement beaucoup plus d'espace de bureau que nécessaire. Et maintenant ?

Beaucoup sont, à juste titre, sceptiques quant à l'impact transformateur que pourrait avoir cette Technologies : qui a vraiment envie d'utiliser une salle de cinéma pendant la journée ? Et pourquoi pas une salle de classe le week-end ? Mais là encore, l'expérience du secteur aérien nous offre des enseignements intéressants. Aux États-Unis, le CAB a promis aux compagnies aériennes qu'elles recevraient un rendement de 12 % sur le capital investiPour les lignes exploitées avec un taux d'utilisation de capacité d'au moins 55 %. Les compagnies aériennes partaient souvent du principe que les vols en milieu de semaine seraient quasiment vides et que les destinations touristiques enregistreraient de faibles performances hors saison.

Dans les décennies qui ont suivi la déréglementation, les compagnies aériennes ont découvert qu'elles pouvaient remplir à ras bord les vols de milieu de semaine et les destinations hors pointe si le prix était correct. En 2018, la compagnie aérienne américaine moyenne avaitfacteur de charge de 83%Cela signifie, comme beaucoup l'ont constaté, des avions pleins, sept jours sur sept, 365 jours par an. Avec des mesures incitatives adéquates, il ne faudrait pas s'étonner si, d'ici une vingtaine d'années, de nouvelles salles de cinéma ou salles de classe pouvaient facilement être transformées en bureaux ou en espaces de réunion, et si les services d'IRM étaient ouverts 24 heures sur 24.

Les entreprises peuvent-elles se préparer à ce futur de disruption numérique ? Elles peuvent commencer par mieux comprendre leurs actifs : lesquels sont essentiels, leur utilisation réelle et leur nécessité opérationnelle. Ces derniers mois, nous avons appris à nos dépens que nous payons probablement beaucoup plus d'espace de bureau que nécessaire. Et maintenant ?